本書的主要目的和內(nèi)容在于，通過告訴瀆者幾十則領(lǐng)導(dǎo)者最容易犯的、也是最不容易克服的錯(cuò)誤以及如何避免犯這樣的錯(cuò)誤和相關(guān)的正確做法，來提高領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這些錯(cuò)誤的警惕性和免疫能力。需要強(qiáng)調(diào)的是，沒有人第一次就自己成功。我們中的大多數(shù)人在第二次、第三次甚至第四次還未能獲得成功。溫斯頓·邱吉爾說：“成功就是一再失敗也不失去熱情的能力。”他本人曾在調(diào)兵遣將上連連失利，但最終還是抓住了大機(jī)遇，進(jìn)而挽救了世界。在現(xiàn)時(shí)這個(gè)更為瘋狂的年代，你將看到更多的和更蠢的錯(cuò)誤。不要緊!一旦犯錯(cuò)誤，你只需要迅速認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，并立即警醒自己，使你明天犯的錯(cuò)誤小一點(diǎn)。
1.用自己的標(biāo)準(zhǔn)衡量員工
有的領(lǐng)導(dǎo)，凡事以自我為中心，自己認(rèn)為是好的就是好的，自己認(rèn)為是壞的就是壞的。結(jié)果，他的下屬對(duì)他滿懷怨恨。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，絕對(duì)是失敗的!
領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的要求標(biāo)準(zhǔn)定得過高，增加了下屬的壓力，也令自己感到不安。事實(shí)上，每人心中都有不同的標(biāo)準(zhǔn)，你認(rèn)為好的，別人未必有同感，只要事情本身沒有錯(cuò)誤，就不應(yīng)過分挑剔。
要求過高固然使下屬的信心受到打擊，但不明確的要求標(biāo)準(zhǔn)，同樣使人失去信心。例如一些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡憑心情判斷下屬的工作成績(jī)。心情不好時(shí)，盡管下屬多么嘔心瀝血的工作，他也認(rèn)為做得不夠好。這種時(shí)寬時(shí)緊的要求標(biāo)準(zhǔn)，最令人氣憤。要求標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以下屬的能力而定。例如一個(gè)初出茅廬的年輕小伙子，領(lǐng)導(dǎo)者只能要求他中規(guī)中矩的成績(jī)。相反地，一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)水準(zhǔn)高的下屬，仍只屬中規(guī)中矩階段的話，就等于不合格了。
領(lǐng)導(dǎo)者在托付任務(wù)時(shí)，應(yīng)暗示所祈望的標(biāo)準(zhǔn)，這是給與下屬一個(gè)依循，以及有輕微的壓力感，使其效率得以提高。
領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出的指令要明確，不能模棱兩可，不能有“可能”二字的介入。有些人喜在批示句中，加上“也許”的字眼，往往令人無所適從。例如：“明天有個(gè)會(huì)議，也許你應(yīng)該去聽聽?！痹谙聦俾爜?，好像是可去可不去似的。如果不去的話，又怕是重要會(huì)議；但如果去的話，又怕是不重要的會(huì)議，阻礙了做其他事情。下屬總不能反問經(jīng)理：“‘也許’到底是應(yīng)該去，還是不去?”這樣問，無疑是批評(píng)經(jīng)理的指令不明確，但是不問清楚，又怕被經(jīng)理指為擅自作主張。
明確的指令，包括做該事項(xiàng)的目的、內(nèi)容、有關(guān)的時(shí)間和地點(diǎn)，以及建議的處理方法。有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者本身的疏忽，令下屬不能預(yù)期做妥工作，反被經(jīng)理指責(zé)。
例如某經(jīng)理對(duì)秘書說：“給我致電總行的張經(jīng)理，約他下星期五到我的辦公室來?！泵貢〗闳缪噪娂s，但對(duì)方稱下星期五要開重要會(huì)議，而他過兩天便要到外地公干一星期，建議不如將約會(huì)改在明天。
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